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LA IMPORTANCIA DE LEAN MANUFACTURING EN LAS EMPRESAS
22-11-2022

LA IMPORTANCIA DE LEAN MANUFACTURING EN LAS EMPRESAS

El artículo de Álvaro Fernández, director del Máster Online en Lean Manufacturing, trata sobre la amplicación de la metodología Lean Manufacturing y su relevancia en los procesos, tanto en la Industria Farmacéutica como en sectores afines.

Artículo de:

Fernández, Álvaro

 

Director Máster Online Lean Manufacturing CESIF

¿REALMENTE NECESITAN LEAN LAS EMPRESAS?

General Electric (GE) es una multinacional fundada en 1892, que en su momento fue calificada como la sexta compañía más grande de los Estados Unidos con 300.000 empleados. Fabrica tanto batidoras de cocina como reacto-res nucleares para submarinos atómicos. Hace unos años, Lawrence Culp CEO de General Electric dijo que estaba; “realmente atónito” (really stunned, fueron sus palabras textuales) al enterarse de que una fábrica muy importante hacía muy poco tiempo que había empezado a utilizar téc-nicas de Lean Manufacturing. No se lo podía creer, porque los altos directivos como él, con ingresos anuales de decenas de millones de dólares, daban por sentado que Lean se estaba aplicando de una forma sistemática. 

GE realiza ejercicios “Lean Week” de forma habitual en todas sus divisiones. Sirva como ejemplo su Semana Lean en Asia, (GE Power Supply Chain Asia Lean Week) de 2020, en el que participaron 10 plantas (de ellas 7 chinas) solo de esta división. Fueron 30 equipos de cuatro países, 250 participantes y los resultados: 2.5 millones de dólares de ahorro directo y 2 millones adicionales por reducción de inventarios usando las llamadas herramientas Lean como Kaizen, VSM. SMED, Andon…

 

LOS NUMEROSOS NOMBRES DE LEAN

Lean no solo se aplica en las industrias automovilísticas donde surgió con Toyota, también las grandes químicas, alimentarias, farmacéuticas, etc. Y no solo en la industria, también en organizaciones complejas con procesos repe-titivos como hospitales, ejércitos, administración… están aplicando la sistemática de Lean. En algunos casos usando alguno de sus diversos apellidos, sea Lean Manufacturing, Lean Production, Lean Six Sigma, Lean Laboratory, Lean Office, Lean Management, Lean Leadership, Lean Thinking… Durante la pandemia de COVID-19, Lean Manage-ment fue usado para organizar urgente y eficientemente algunos hospitales europeos.

Es lógico que las compañías adapten la aplicación de Lean Manufacturing a sus características y a su propia idio-sincrasia, por eso algunas no usan el nombre “lean” por considerarlo como demasiado ligado al mundo del auto-móvil. Sirva como ejemplo la compañía alimentaria suiza Nestlé.

Comenzaron a implantar en el 2008 Lean Manu-facturing en sus plantas de producción y “Lean Supply Chain Management” en su cadena de suministro con sus proveedores y operadores Logísticos. El conjunto lo deno-minan Nestle Continuous Excellence (NCE). “Tras un aná-lisis profundo, nos dimos cuenta que la forma de trabajar que nos ha proporcionado el éxito en el pasado, no nos garantizaba el éxito en el futuro” (palabras de un directi-vo de Nestlé Asia). “Viviendo en Japón, me encontré con la gestión de Toyota, y me fascinó su método de resolución de problemas mediante la identificación de las causas de raíz. En Nestlé hemos desarrollado la herramienta Lean denomi-nada cinco por qué en la línea de producción, para determi-nar el origen de los problemas”. Estas son palabras de José López Vargas cuando era vicepresidente mundial de Operaciones de Nestlé, responsable de fabricación en un total de 440 fábricas en 86 países y 150.000 empleados.

Procter & Gamble (P&G) tiene desde hace 30 años su propia visión y versión de la sistemática Lean con su IWS (Integrated Work System) y que sus 65.000 empleados directos aplican en sus 130 plantas de fabricación para sostener la excelencia operacional.Uno de sus directivos hablando sobre la introducción de la digitalización en su corporación decía que, al fin y al cabo, los desafíos para las industrias son similares o incluso los mismos en todos los sectores, mejorar continuamente, rapidez de acción, costes competitivos en toda la cadena y sostenibilidad en el tiempo. No en vano, la confianza de P&G en IWS es tal que Amazon… se ha conectado directamente al final de las líneas de producción en numerosas fábricas. 

Lean permite adaptarse “con éxito” a nuevos desafíos.

LEAN EN LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA

No podemos entrar en detalles de todos los tipos de actividades que aplican Lean. Tomemos por ejemplo las grandes corporaciones farmacéuticas. 

Pfizer empezó a aplicar Lean llamándolo RFT (Right First Time, bien hecho a la primera), presumiendo de aplicar Lean en sus laboratorios y publicitándolo como “Pfizer Re-invents Lean in the Laboratory”. En Pfizer (que provocó asombro general por su rápida e impresionante capacidad de respuesta ante la pandemia de COVID-19), están tan mentalizados de su sistemática Lean, es algo tan rutinario, que cuando introducen algo nuevo tiene que ser integra-ble e integrado en la sistemática Lean que están usando. Un directivo comentaba que, para el COVID-19 fue nece-sario desarrollar e introducir nueva tecnología digital “para dar soporte a la sistemática de Lean Manufacturing usada en Pfizer”.

AstraZeneca se enorgullece de ser una de las primeras compañías farmacéuticas en adoptar la metodología de Toyota (TPS Toyota Production System) posteriormente re-bautizada como Lean en 1990 por el MIT (Massachusetts Institute of Technology).

Merck aplicó Lean llamándolo MPS (Merck Production System), también imitando a Toyota.

La farmacéutica Sanofi creó nada menos que 9 “Lean Academy Centers” para apoyar su SMS (Sanofi Manufac-turing System).

Janssen implementó Lean en su cadena de suministro llamándolo LAT (Lean Acceleration Team)

Lilly lo denominó, Lean Six Sigma.

GSK GlaxoSmithKline usan su GPS (GSK Production System).

Johnson & Johnson usa Lean llamando a su sistemática JJPS (Johnson & Johnson Production System). Con sus más de 130.000 empleados ya va más allá, y lo aplican también para “implementar un sistema de gestión global en un en-torno descentralizado” según palabras del director Corpo-rativo de Lean Enterprise de Johnson & Johnson.

Muchas compañías que usan Lean no tienen reparos en publicitarlo en revistas especializadas ya que esto les da prestigio. La farmacéutica suiza Novartis, heredera de Ciba-Geigy y Sandoz, donde el autor tuvo oportunidad de desarrollar una parte de su vida profesional, en su momen-to se planteó ser “El Toyota de Farma”. Ya en 2009 com-partía ejemplos prácticos de cómo habían implementado Lean en las operaciones de producción biofarmacéutica.

Años más tarde (2020), otras biotecnológicas como Brain, confesaban públicamente que “Lean incrementaba su flexibilidad en la producción de enzimas”.

Podríamos seguir, pero comenzamos hablando de Gene-ral Electric y de su CEO Larry Culp, quien en una entrevista dijo que no hay ningún secreto: “Lean es sentido común… aplicado con firmeza”. Hay una frase (usada en voz baja): Go lean or go out, que podría reinterpretarse como; “en los tiempos que vienen, aplica Lean o… desaparecerás”. 

 

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